Esrs 2 0 : comment transformer une contrainte réglementaire en levier de performance qualité

Pourquoi esrs 2 0 change la donne pour la fonction qualité

Un changement de paradigme pour la fonction qualité

Avec la directive CSRD et les normes ESRS, la qualité en industrie n’est plus seulement une affaire de conformité produit ou de satisfaction client. La durabilité entre au cœur du jeu, avec des obligations de reporting qui touchent directement les systèmes de management existants, les processus et la gouvernance. Pour une entreprise industrielle, cela signifie que la fonction qualité devient un acteur clé du sustainability reporting et de la mise en œuvre des nouvelles exigences.

ESRS 2 0 impose aux entreprises de publier des informations structurées sur leurs impacts, risques et opportunités liés à la durabilité. Ce n’est pas un simple exercice de communication ; il s’agit d’un cadre normatif, défini par la Commission européenne et préparé par l’EFRAG, avec des normes ESRS détaillées, des points de données précis et des informations requises à fournir dans le rapport de durabilité. Pour les sociétés cotées et les PME cotées, ces obligations de reporting deviennent progressivement incontournables.

De la conformité produit à la matérialité de la durabilité

La grande nouveauté pour la fonction qualité, c’est l’analyse de matérialité. Là où la qualité se concentrait historiquement sur la conformité aux spécifications, aux normes produit et aux exigences clients, ESRS 2 0 demande d’identifier les sujets de matière durabilité : ce qui est réellement significatif pour les parties prenantes et pour l’entreprise, en termes d’impacts sur l’environnement, le social, la gouvernance et la performance économique.

Cette analyse de matérialité ne se limite pas à une liste de thèmes ESG. Elle implique :

• Une analyse structurée des impacts risques et des opportunités sur l’ensemble de la chaîne de valeur
• Une priorisation des sujets à traiter dans le rapport de durabilité
• Une articulation claire entre risques qualité, risques opérationnels et risques durabilité

Pour un Chief Quality Officer, c’est une évolution majeure : la qualité devient un levier pour comprendre et piloter la matérialité, et non plus seulement pour garantir la conformité à une norme ou à un cahier des charges.

Une extension du périmètre : de la qualité produit à la qualité de l’information

ESRS 2 0 ne demande pas seulement de nouvelles données ; il exige une qualité de l’information comparable à celle des données financières. Les entreprises doivent publier des informations fiables, traçables, auditées, avec une logique de contrôle interne et de maîtrise des risques. Cela rejoint directement les compétences historiques de la fonction qualité : maîtrise des processus, gestion documentaire, preuves, audits, amélioration continue.

Les obligations de reporting durabilité imposent notamment :

• Une définition claire des responsabilités dans la production des données ESG
• Une structuration des points de données exigés par chaque norme ESRS
• Une capacité à démontrer la robustesse des méthodes d’analyse et de consolidation

La fonction qualité se retrouve donc en position naturelle pour sécuriser la fiabilité du reporting durabilité, en s’appuyant sur ses pratiques de management de la qualité et de gestion des non conformités.

Des normes ESRS qui bousculent les référentiels habituels

Les normes ESRS ne remplacent pas les référentiels qualité existants, mais elles les complètent et les étendent. Là où les normes de management qualité se concentraient sur le produit, le service et le client, ESRS 2 0 introduit une vision beaucoup plus large : environnement, climat, ressources, conditions de travail, éthique, gouvernance, chaîne d’approvisionnement.

Pour les entreprises industrielles, cela implique de relier les exigences de la directive CSRD et des normes ESRS aux référentiels internes, aux procédures et aux indicateurs déjà en place. La fonction qualité doit apprendre à dialoguer avec la finance, la RSE, les opérations, les achats, pour construire un dispositif cohérent. Cette mise en œuvre ne peut pas être traitée comme un projet isolé ; elle doit s’intégrer au système de management global.

Dans ce contexte, comprendre comment une norme ou un texte technique se traduit concrètement dans les pratiques industrielles devient stratégique. Par exemple, la capacité à interpréter et appliquer un référentiel technique dans la gestion de la qualité industrielle illustre bien le type de compétence à mobiliser pour traduire les exigences ESRS en exigences opérationnelles.

Une pression réglementaire qui peut devenir un levier de performance

À première vue, ESRS 2 0 ressemble à une contrainte supplémentaire : plus de données à produire, plus d’obligations reporting, plus de contrôles. Mais pour la fonction qualité, c’est aussi une opportunité de repositionner son rôle au cœur de la stratégie. En structurant une approche rigoureuse des risques et opportunités liés à la durabilité, l’entreprise peut :

• Identifier des leviers de performance industrielle (réduction des rebuts, optimisation des ressources, maîtrise des risques fournisseurs)
• Renforcer la confiance des clients, des investisseurs et des autorités grâce à un reporting crédible
• Anticiper les évolutions réglementaires et normatives plutôt que les subir

Les sociétés cotées et les PME cotées qui prennent au sérieux la durabilité entreprises et la qualité de leur sustainability reporting se donnent un avantage compétitif. La fonction qualité, en s’appropriant les exigences de la directive CSRD et des normes ESRS, peut devenir un véritable moteur de transformation, bien au delà de la simple conformité.

Un nouveau rôle stratégique pour le Chief Quality Officer

Dans ce nouveau paysage, le Chief Quality Officer n’est plus seulement garant de la conformité et de la satisfaction client. Il ou elle devient un acteur central de la gouvernance de la durabilité, capable de relier les exigences de la directive, les attentes de la Commission européenne, les normes ESRS et la réalité opérationnelle des sites industriels.

Ce rôle élargi suppose :

• Une compréhension fine des exigences de chaque norme ESRS applicable à l’entreprise
• Une capacité à intégrer l’analyse de matérialité dans la cartographie des risques qualité
• Une vision globale des processus pour structurer les informations requises et sécuriser leur fiabilité

ESRS 2 0 change donc la donne pour la fonction qualité : de gardien de la conformité, le Chief Quality Officer devient architecte d’un dispositif de durabilité intégré, où la qualité de l’information est aussi stratégique que la qualité des produits.

Relier esrs 2 0 aux systèmes de management qualité existants

Mettre en regard ESRS 2.0 et les référentiels qualité existants

Pour une entreprise industrielle déjà structurée autour de l’ISO 9001, de l’IATF 16949 ou d’autres normes sectorielles, ESRS 2.0 n’arrive pas sur un terrain vierge. La question n’est pas de tout réinventer, mais de comprendre comment les exigences de durabilité et de reporting s’imbriquent avec les systèmes de management qualité existants.

La directive CSRD, les normes ESRS élaborées sous l’égide de l’EFRAG et validées par la Commission européenne imposent aux entreprises, en particulier aux sociétés cotées et aux PME cotées, de publier des informations détaillées sur les impacts, risques et opportunités liés à la durabilité. Pour la fonction qualité, cela signifie : relier les processus déjà en place à ces nouvelles obligations de reporting durabilité, sans créer une « usine à gaz » parallèle.

Cartographier les correspondances entre ESRS et référentiels qualité

Une première étape pragmatique consiste à établir une matrice de correspondance entre les exigences ESRS 2.0 et les chapitres clés des normes qualité déjà en vigueur dans l’entreprise. Cette analyse permet d’identifier ce qui existe déjà, ce qui doit être renforcé et ce qui manque totalement.

Ce travail de mise en regard est au cœur de la mise en œuvre d’ESRS 2.0 dans les entreprises industrielles. Il permet de transformer un corpus de normes perçu comme « extra financier » en un prolongement naturel du système de management qualité.

Intégrer la matérialité de durabilité dans les processus qualité

ESRS 2.0 impose une analyse de matérialité structurée, couvrant les impacts, risques et opportunités sur l’environnement, le social et la gouvernance. Cette analyse de matérialité ne peut pas rester isolée dans une cellule RSE ou finance. Elle doit irriguer les processus qualité, car une grande partie des impacts et risques se matérialise dans les opérations industrielles.

Concrètement, la fonction qualité peut :

• Intégrer les résultats de l’analyse de matérialité dans la cartographie des risques qualité, en y ajoutant les dimensions environnement et ESG ;
• Relier chaque sujet matériel (par exemple, consommation d’énergie, sécurité des produits, conditions de travail) à des processus existants : conception, industrialisation, production, logistique, service après vente ;
• Adapter les revues de direction qualité pour inclure systématiquement les risques et opportunités de durabilité entreprises, en cohérence avec les obligations reporting de la directive CSRD ;
• Documenter les décisions prises et les arbitrages, afin de pouvoir démontrer, lors du reporting durabilité, comment l’entreprise a traité les sujets matériels.

Cette intégration évite de multiplier les démarches parallèles : la matérialité durabilité devient une extension naturelle de l’analyse de risques qualité, plutôt qu’un exercice purement réglementaire.

Structurer les données et la traçabilité pour un reporting fiable

Les normes ESRS exigent des entreprises qu’elles publient des informations détaillées, chiffrées, traçables, sur leurs impacts et risques. Pour une fonction qualité habituée à la rigueur des données produit et process, c’est un terrain familier, mais avec de nouvelles matières à couvrir.

Les enjeux principaux pour le Chief Quality Officer sont les suivants :

• Identifier les points de données nécessaires pour répondre aux informations requises par chaque norme ESRS pertinente pour l’entreprise ;
• Vérifier où ces données sont produites aujourd’hui (systèmes qualité, ERP, outils HSE, RH, achats, etc.) et évaluer leur fiabilité ;
• Mettre en place des règles de gestion, de validation et d’archivage des données, comparables à celles utilisées pour les enregistrements qualité ;
• Assurer la cohérence entre les données utilisées pour piloter la performance opérationnelle et celles publiées dans le rapport durabilité.

Cette approche renforce la crédibilité du sustainability reporting : les informations publiées ne sont plus un simple exercice de communication, mais le reflet d’un système de management robuste, auditable, aligné sur les exigences de la directive CSRD.

Aligner conformité réglementaire et maîtrise des risques opérationnels

ESRS 2.0 ne se limite pas à des obligations de reporting. La directive et les normes associées poussent les entreprises à démontrer comment elles maîtrisent leurs impacts et risques, notamment environnementaux et sociaux. Pour la fonction qualité, cela rejoint directement la logique de maîtrise des risques opérationnels.

Dans l’industrie, les obligations de conformité technique et réglementaire sont déjà nombreuses. Par exemple, la gestion de la conformité électrique et des exigences de sécurité produit illustre bien la nécessité de relier exigences réglementaires, maîtrise des risques et performance qualité. Sur ce point, un retour d’expérience détaillé sur les enjeux et bonnes pratiques de conformité électrique dans l’industrie montre à quel point la structuration des processus, des contrôles et des preuves est déterminante.

ESRS 2.0 s’inscrit dans la même logique, mais avec un périmètre élargi à l’ensemble des sujets ESG. En capitalisant sur les pratiques déjà en place pour la conformité produit et la sécurité, la fonction qualité peut :

• Étendre les méthodes de gestion des risques à de nouvelles matières de durabilité (environnement, social, gouvernance) ;
• Structurer des plans de contrôle et de surveillance adaptés aux risques identifiés dans l’analyse de matérialité ;
• Documenter de manière systématique les actions de maîtrise, afin de pouvoir les présenter dans le rapport durabilité et lors des audits liés à la CSRD.

Cette articulation entre conformité réglementaire, maîtrise des risques et reporting crée un continuum cohérent, dans lequel la qualité devient un pivot de la mise en œuvre d’ESRS 2.0 dans les entreprises industrielles.

Refondre la cartographie des risques qualité à l’aune d’esrs 2 0

Repenser la logique de risque : de la non qualité au double enjeu impact et risque

Avec les normes ESRS, la cartographie des risques qualité ne peut plus se limiter aux défauts produits, aux non conformités ou aux réclamations clients. La directive CSRD et la norme ESRS imposent une vision élargie des impacts, risques et opportunités, qui intègre la durabilité et les enjeux ESG dans le cœur du système qualité.

Concrètement, les entreprises doivent articuler trois niveaux de risques :

• Risques classiques de non qualité : rebuts, retours, dérives process, non respect des spécifications.
• Risques de durabilité : atteintes à l’environnement, conditions de travail, sécurité des utilisateurs, continuité d’approvisionnement, fin de vie des produits.
• Risques de non conformité réglementaire liés au reporting durabilité : incapacité à produire les informations requises, données incomplètes ou peu fiables, incohérences entre rapport de durabilité et réalité opérationnelle.

Les normes ESRS demandent de documenter ces éléments dans le rapport de durabilité, avec une logique de double matérialité : matérialité financière et matérialité d’impact. La cartographie des risques qualité doit donc être revue pour intégrer cette double lecture, en lien avec les autres fonctions (finance, RSE, risques, opérations).

Intégrer la double matérialité dans la cartographie des risques qualité

L’analyse de matérialité devient un passage obligé pour les entreprises soumises à la directive CSRD. Pour la fonction qualité, cela signifie traduire cette analyse de matérialité en une cartographie opérationnelle des impacts risques liés aux produits, aux procédés et à la chaîne de valeur.

Une approche pragmatique consiste à :

• Partir de la cartographie existante (non qualité, risques process, risques fournisseurs) et identifier les points de contact avec les thèmes de durabilité des normes ESRS (environnement, social, gouvernance).
• Ajouter une colonne “impacts durabilité” pour chaque risque qualité : impact potentiel sur l’environnement, la santé et sécurité, les droits humains, la conformité réglementaire, la réputation.
• Relier chaque risque aux exigences de reporting : quelles informations requises par les ESRS, quels points de données devront être publiés dans le sustainability reporting de l’entreprise.
• Évaluer la matérialité selon les deux axes : importance pour les parties prenantes et effet potentiel sur la performance économique de l’entreprise.

Cette intégration de la matière durabilité dans la cartographie qualité permet de passer d’un outil défensif (éviter les incidents) à un outil stratégique : prioriser les sujets qui comptent vraiment pour le reporting, pour les clients et pour la compétitivité industrielle.

Aligner risques qualité et exigences de reporting ESRS

Les obligations de reporting issues de la directive CSRD et des normes ESRS ne se résument pas à un exercice de communication. Elles exigent une traçabilité robuste des impacts, risques et opportunités tout au long de la chaîne de valeur. La cartographie des risques qualité devient alors un pivot pour démontrer la maîtrise des processus et la fiabilité des données publiées.

Pour chaque risque significatif, la fonction qualité peut structurer le lien avec le reporting durabilité :

• Identifier la norme ESRS concernée (par exemple environnement, travailleurs, consommateurs) et les informations à publier.
• Relier le risque aux processus de collecte de données : qui produit les données, à quelle fréquence, avec quels contrôles qualité.
• Documenter les dispositifs de maîtrise : plans de contrôle, audits, plans d’actions, certifications, revues de direction.
• Tracer les évolutions : comment le risque évolue dans le temps, et comment cela se reflète dans le rapport de durabilité.

Les entreprises qui structurent ainsi leur cartographie facilitent la mise en œuvre des exigences de la Commission européenne et de l’EFRAG, tout en réduisant le risque de divergence entre la réalité industrielle et les informations publiées.

Prendre en compte toute la chaîne de valeur, y compris fournisseurs et sous traitants

Les normes ESRS insistent sur les impacts risques tout au long de la chaîne de valeur. Pour la qualité industrielle, cela implique d’élargir la cartographie au delà du périmètre usine ou siège, en intégrant les fournisseurs, les sous traitants et parfois l’usage des produits chez les clients.

Quelques questions clés pour enrichir la cartographie :

• Quels risques opportunités qualité sont liés aux matières premières critiques ou aux procédés à fort impact environnemental ?
• Comment les pratiques des fournisseurs influencent elles la durabilité entreprises et la conformité aux obligations reporting ?
• Quels risques de non qualité peuvent générer des impacts ESG significatifs (sécurité des utilisateurs, pollution, consommation de ressources) ?
• Comment intégrer les spécificités des PME cotées ou des sociétés cotées de la chaîne de valeur, également soumises aux normes ESRS ?

Cette vision étendue renforce la cohérence entre la gestion des risques qualité et le sustainability reporting attendu des entreprises par la directive CSRD.

Outiller la cartographie : méthodes, données et compétences

Pour que cette nouvelle cartographie ne reste pas théorique, il faut la connecter à des méthodes éprouvées et à des compétences solides en analyse de risques. Les outils qualité classiques (AMDEC, arbres de défaillance, plans de contrôle) peuvent être enrichis par une dimension durabilité et par les exigences des normes ESRS.

Deux leviers sont particulièrement utiles :

• La structuration des points de données : définir clairement quelles données sont nécessaires pour chaque risque, comment elles sont mesurées, stockées, vérifiées, puis utilisées dans le reporting durabilité.
• Le développement des compétences : former les équipes qualité à la lecture des normes ESRS, à l’analyse de matérialité et aux enjeux ESG, mais aussi renforcer la culture de la donnée et de la mesure.

Dans ce contexte, des démarches structurées d’amélioration continue, comme la certification Lean Green Belt appliquée à la qualité industrielle, peuvent aider à fiabiliser les processus de collecte et de traitement des données, et donc à sécuriser les informations publiées au titre des ESRS.

En combinant ces approches, la cartographie des risques qualité devient un véritable socle pour démontrer la maîtrise des impacts risques et la conformité aux obligations de la directive CSRD, tout en restant un outil opérationnel au service de la performance industrielle.

Structurer des indicateurs qualité compatibles avec esrs 2 0

Passer d’indicateurs qualité historiques à des indicateurs « lisibles ESRS »

Dans beaucoup d’entreprises industrielles, les indicateurs qualité sont hérités de l’ISO 9001 ou de référentiels internes : taux de rebut, réclamations clients, OTD, coûts de non qualité, audits internes, etc. Avec les normes ESRS et la directive CSRD, ces indicateurs ne disparaissent pas, mais ils doivent être traduits dans un langage compatible avec le reporting de durabilité.

La logique change : il ne s’agit plus seulement de piloter la performance opérationnelle, mais de produire des informations requises par les normes ESRS, intégrables dans un rapport de durabilité et auditées au même titre que les comptes financiers.

Concrètement, cela implique de :

• Relier chaque indicateur qualité à une matière de durabilité identifiée lors de l’analyse de matérialité (par exemple : sécurité produit, continuité d’approvisionnement, conformité réglementaire, environnement, satisfaction client) ;
• Vérifier sa compatibilité avec les points de données prévus par les normes ESRS sector agnostiques et, le cas échéant, par les normes sectorielles en cours de finalisation par l’EFRAG ;
• Documenter le lien entre indicateur, impacts, risques et opportunités (IRO) et exigences de la directive CSRD ;
• Structurer les données de manière à pouvoir les publier dans le reporting de durabilité sans retraitement manuel massif.

Cette mise en cohérence est au cœur de la mise en œuvre d’ESRS 2.0 dans la fonction qualité : les indicateurs deviennent un langage commun entre qualité, finance, RSE et direction générale.

Aligner les indicateurs qualité sur la logique « impacts, risques, opportunités »

Les normes ESRS imposent une vision intégrée des impacts, risques et opportunités liés à la durabilité. Pour la qualité, cela signifie que les indicateurs ne peuvent plus être purement descriptifs ; ils doivent éclairer la manière dont l’entreprise crée ou détruit de la valeur, pour elle même et pour ses parties prenantes.

Un même indicateur peut ainsi être lu sous plusieurs angles :

• Impact : un taux de non conformité élevé peut générer des déchets supplémentaires, donc un impact environnemental négatif et une consommation accrue de ressources ;
• Risque : des dérives récurrentes sur un procédé critique peuvent conduire à un rappel produit, à des sanctions réglementaires ou à une perte de confiance des clients ;
• Opportunité : une amélioration durable du taux de conformité peut réduire les coûts, renforcer la réputation de l’entreprise et soutenir une offre à plus forte valeur ajoutée.

Pour répondre aux obligations de reporting de la directive CSRD, il devient nécessaire de :

• Revoir les fiches de définition des indicateurs pour y intégrer explicitement la dimension impacts risques opportunités ;
• Associer à chaque indicateur qualité les normes ESRS concernées (par exemple ESRS E1 pour les liens avec l’environnement, ESRS S1 pour les conditions de travail, ESRS G1 pour la gouvernance) ;
• Documenter les hypothèses, les limites et les incertitudes de mesure, afin de renforcer la crédibilité des informations publiées.

Ce travail renforce la légitimité de la fonction qualité dans le pilotage global de la durabilité des entreprises, au delà du seul périmètre produit ou process.

Construire un référentiel d’indicateurs qualité compatible ESRS

Pour les sociétés cotées et, progressivement, pour les PME cotées, la directive CSRD et les normes ESRS imposent une structuration beaucoup plus fine des données. Le Chief Quality Officer a intérêt à piloter la création d’un référentiel d’indicateurs qualité aligné sur les exigences de la Commission européenne.

Ce référentiel doit couvrir plusieurs dimensions :

Ce référentiel devient la colonne vertébrale du reporting de durabilité pour la partie qualité. Il facilite la coordination avec la finance, la RSE et les équipes en charge de la consolidation des données ESRS entreprises.

Assurer la robustesse des données qualité pour le reporting de durabilité

Les normes ESRS et la directive CSRD rapprochent le reporting de durabilité du reporting financier. Pour la qualité, cela signifie que les données utilisées pour publier des informations sur la durabilité doivent être :

• fiables et vérifiables ;
• documentées (méthodes de calcul, périmètres, sources) ;
• stables dans le temps, ou, en cas de changement, accompagnées d’explications claires.

Les systèmes qualité existants offrent déjà une base solide, mais ils doivent être adaptés aux nouvelles obligations de reporting :

• Renforcer les contrôles internes sur les données clés utilisées dans le rapport de durabilité ;
• Aligner les procédures de collecte et de validation avec les exigences de la directive et des normes ESRS (par exemple, gestion des corrections, justification des exclusions de périmètre) ;
• Préparer la fonction qualité aux revues par les auditeurs externes, qui appliqueront progressivement des standards proches de ceux de l’audit financier.

Ce renforcement de la fiabilité des données qualité contribue directement à la crédibilité globale du reporting durabilité de l’entreprise et à la confiance des parties prenantes.

Adapter les indicateurs qualité aux différents profils d’entreprises

Les exigences ESRS ne s’appliquent pas de la même manière à toutes les entreprises. Les grandes entreprises et les sociétés cotées sont en première ligne, mais les PME cotées et, à terme, une large partie de la chaîne de valeur seront concernées, au moins via les demandes de leurs clients.

Pour la fonction qualité, cela implique d’adapter la structuration des indicateurs :

• Dans les grands groupes, bâtir un socle commun d’indicateurs qualité liés à la durabilité, déployé dans toutes les entités, avec des compléments locaux si nécessaire ;
• Dans les filiales ou les PME cotées, prioriser les indicateurs directement liés aux impacts risques les plus significatifs et aux exigences minimales de la directive CSRD ;
• Dans la chaîne de sous traitance, anticiper les demandes de données qualité liées à l’environnement, à la sécurité produit ou à la conformité, même si les obligations réglementaires ne s’appliquent pas encore directement.

Cette approche graduée permet de rester pragmatique, tout en préparant l’ensemble de l’écosystème industriel à la montée en puissance des normes ESRS et du sustainability reporting.

Faire des indicateurs qualité un outil de dialogue stratégique

Enfin, structurer des indicateurs qualité compatibles avec ESRS 2.0 ne doit pas être vu comme un simple exercice de conformité. Bien conçus, ces indicateurs deviennent un outil de dialogue stratégique entre la direction générale, la qualité, la finance, la RSE et les opérationnels.

En reliant clairement les indicateurs qualité aux impacts sur l’environnement, aux risques pour l’entreprise et aux opportunités de création de valeur, le Chief Quality Officer peut :

• orienter les arbitrages d’investissement (modernisation d’équipements, digitalisation, formation) ;
• prioriser les plans d’action sur les matières de durabilité les plus sensibles ;
• montrer, chiffres à l’appui, la contribution de la qualité aux objectifs ESG et aux attentes de la Commission européenne en matière de rapport de durabilité.

Les indicateurs qualité deviennent alors un véritable levier de pilotage de la stratégie, et non plus seulement un tableau de bord opérationnel. C’est cette évolution qui donne tout son sens à l’intégration d’ESRS 2.0 dans la fonction qualité industrielle.

Faire évoluer la culture qualité vers une vision intégrée de la performance

Faire passer la qualité d’une logique de conformité à une logique de sens

Avec les normes esrs et la directive csrd, la qualité ne peut plus se limiter à cocher des cases. Les entreprises doivent expliquer pourquoi elles agissent, comment elles créent de la valeur et comment elles gèrent leurs impacts, risques et opportunites sur la durabilite.

Pour la fonction qualité, cela signifie faire évoluer les pratiques internes :

• Passer d’un discours centré sur les procédures à un discours centré sur les impacts réels sur les clients, les salariés, l’environnement et les territoires
• Relier les exigences de la norme esrs à des enjeux concrets de performance industrielle et de satisfaction client
• Faire comprendre que le reporting durabilite n’est pas qu’une obligation de publier des informations, mais un outil de pilotage

La materialite devient un langage commun entre qualité, finance, RSE et direction générale. L’analyse materialite ne doit pas rester un exercice ponctuel pour le rapport durabilite, mais un réflexe dans les décisions quotidiennes : choix fournisseurs, conception produit, investissements, organisation industrielle.

Aligner les comportements internes avec les exigences esrs

Les normes esrs demandent aux societes cotees et aux pme cotees de décrire leurs processus de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle interne. Cela touche directement la culture qualité : ce qui est réellement fait sur le terrain, pas seulement ce qui est écrit dans les procédures.

Pour ancrer cette culture, la fonction qualité peut agir sur plusieurs leviers :

• Clarifier les attentes : expliquer simplement ce que la directive csrd et les normes esrs changent pour chaque métier (production, achats, maintenance, logistique, bureau d’études)
• Intégrer la durabilite dans les routines : revues de processus, réunions de performance, plans d’actions, audits internes, gestion des non conformités
• Relier les obligations reporting aux gestes quotidiens : montrer comment chaque donnée saisie, chaque incident remonté, alimente les points donnees du sustainability reporting
• Valoriser les comportements exemplaires : mise en avant des équipes qui réduisent un impact environnement, sécurisent une matiere critique ou améliorent la fiabilité d’un indicateur

L’objectif est que les équipes ne perçoivent plus les obligations de reporting comme une contrainte administrative, mais comme la traduction chiffrée de leur contribution à la performance globale de l’entreprise.

Faire de la formation un levier de transformation culturelle

La mise oeuvre des normes esrs dans les entreprises suppose un effort massif de montée en compétence. Sans pédagogie, la directive et les obligations reporting resteront abstraites pour la majorité des collaborateurs.

La fonction qualité peut structurer un parcours de formation progressif :

• Un socle commun sur la csrd, la directive csrd, les normes esrs et le principe de double materialite (impacts et risques opportunites)
• Des modules ciblés par métier : production, qualité, achats, supply chain, finance, IT, HSE
• Des ateliers pratiques sur l’analyse materialite, la collecte des informations requises et la fiabilisation des donnees
• Des retours d’expérience internes sur la préparation du rapport durabilite et du sustainability reporting

Il est utile de partir des situations concrètes : un incident qualité qui devient un risque esg, une non conformité fournisseur qui se transforme en impact environnement, une rupture de matiere qui révèle une dépendance stratégique. Ces cas réels rendent les normes plus tangibles et renforcent la crédibilité du dispositif.

Connecter les équipes qualité, finance et RSE autour des mêmes informations

La directive csrd et les normes esrs imposent aux entreprises de publier informations cohérentes, traçables et auditables. Cela suppose une collaboration étroite entre qualité, finance, RSE, contrôle interne et systèmes d’information.

Pour faire évoluer la culture, il est clé de casser les silos :

• Mettre en place des instances communes de pilotage du reporting durabilite, où la qualité apporte sa maîtrise des processus et des donnees opérationnelles
• Aligner les définitions des indicateurs : ce qu’est un incident, un défaut, un risque, un impact, une opportunité, une matiere durabilite
• Travailler ensemble sur la fiabilisation des points donnees utilisés dans le rapport durabilite et le reporting esrs entreprises
• Documenter clairement les sources, les méthodes de calcul, les hypothèses, pour répondre aux exigences de la commission europeenne et de l’efrag

La fonction qualité a ici un rôle naturel de garant de la cohérence des informations requises, en s’appuyant sur son expérience des audits, des revues de processus et de la maîtrise documentaire.

Inscrire la durabilité dans les rituels de pilotage qualité

Pour que la transformation culturelle soit durable, la durabilite entreprises doit être intégrée dans les rituels existants de management de la qualité, plutôt que de créer une couche supplémentaire de réunions et de rapports.

Quelques pistes concrètes :

• Intégrer les risques et opportunites liés à la durabilite dans les revues de direction qualité et les revues de processus
• Ajouter des critères esg et environnement dans l’analyse des causes racines et dans la priorisation des plans d’actions
• Relier les objectifs qualité aux objectifs de durabilite, en cohérence avec les exigences de la norme esrs
• Suivre régulièrement les écarts entre les donnees opérationnelles et les donnees publiées dans le rapport durabilite

En procédant ainsi, la culture qualité évolue naturellement vers une vision intégrée de la performance, où la conformité, l’efficacité opérationnelle, la satisfaction client et la durabilite sont pilotées ensemble, avec les mêmes exigences de rigueur et de fiabilité.

Positionner le Chief Quality Officer comme architecte du dispositif esrs 2 0

Un rôle de chef d’orchestre entre qualité, finance et durabilité

Avec les normes esrs et la directive csrd, la fonction qualité ne peut plus rester cantonnée aux seuls processus industriels. Le Chief Quality Officer devient un véritable chef d’orchestre entre les équipes qualité, les directions financières, les responsables esg et les fonctions opérationnelles.

Concrètement, le cqo doit :

• traduire les exigences de la directive csrd et des normes esrs en exigences opérationnelles compréhensibles par les sites et les métiers ;
• garantir la cohérence entre les systèmes de management qualité existants et le dispositif de reporting durabilite exigé par la commission europeenne ;
• sécuriser la fiabilité des informations requises, au même niveau d’exigence que les données financières publiées ;
• assurer l’alignement entre les analyses de risques qualité et l’analyse materialite esrs entreprises.

Ce rôle d’architecte suppose une capacité à dialoguer avec les équipes finances sur les points donnees, avec les experts environnement sur les impacts et risques, et avec les opérationnels sur la mise oeuvre concrète des obligations reporting.

Concevoir l’architecture globale du dispositif esrs

Le cqo est idéalement placé pour structurer l’architecture globale du dispositif esrs dans l’entreprise. Il connaît déjà les processus, les flux d’informations, les contrôles internes et les exigences de traçabilité liés à la qualité. Il peut donc les étendre au rapport durabilite.

Cette architecture doit couvrir au minimum :

• la gouvernance des données : qui produit quelles informations, selon quelles normes, avec quels contrôles et quelles validations ;
• la cartographie des risques et opportunites : articulation entre risques qualité, risques esg, risques réglementaires et risques liés au reporting durabilite ;
• les référentiels et normes internes : adaptation des procédures qualité pour intégrer les exigences des normes esrs et de la directive csrd ;
• les systèmes d’information : intégration des données de durabilite entreprises dans les outils existants de pilotage qualité et de performance industrielle.

L’enjeu est de passer d’une logique de reporting en silos à une architecture intégrée, où les mêmes données alimentent à la fois les décisions opérationnelles, les audits qualité et le sustainability reporting.

Aligner risques, matérialité et performance qualité

Les normes esrs imposent une analyse materialite structurée, qui croise impacts, risques et opportunites pour l’entreprise et pour l’environnement et la société. Le cqo doit veiller à ce que cette analyse ne soit pas un exercice théorique, mais qu’elle s’appuie sur la réalité des processus industriels et des incidents qualité.

Son rôle consiste notamment à :

• relier les incidents qualité, non conformités, réclamations clients et défaillances fournisseurs aux impacts risques identifiés dans l’analyse materialite ;
• intégrer les dimensions environnement et esg dans la cartographie des risques qualité (par exemple, risques liés aux matières premières critiques, à la sécurité des produits, aux conditions de travail chez les sous traitants) ;
• prioriser les actions d’amélioration en fonction de la matiere durabilite et non plus seulement des coûts de non qualité ;
• documenter de manière robuste les liens entre actions correctives, réduction des risques et indicateurs de performance publiés dans le rapport durabilite.

En procédant ainsi, le cqo contribue directement à la crédibilité du reporting et à la conformité aux obligations de la directive csrd pour les societes cotees et les pme cotees.

Fiabiliser les données et les processus de reporting

Les esrs transforment les données de durabilite en informations stratégiques, auditées et rendues publiques. Pour les entreprises industrielles, cela signifie que les données issues des processus qualité deviennent des éléments clés du sustainability reporting.

Le Chief Quality Officer doit donc :

• mettre en place des contrôles qualité sur les données de durabilite, avec des règles de cohérence, de complétude et de traçabilité ;
• formaliser les méthodes de calcul des indicateurs, en s’assurant de leur alignement avec chaque norme esrs applicable ;
• organiser des revues régulières des données avant de publier informations dans le rapport durabilite ;
• préparer l’entreprise aux audits externes sur les informations de durabilite, avec des preuves documentées et des enregistrements fiables.

Cette approche s’appuie sur les réflexes déjà acquis en matière de certification qualité, mais les étend à un périmètre plus large, incluant les enjeux environnement, sociaux et de gouvernance.

Accompagner les équipes et ancrer une culture de durabilité

Au delà des normes et des obligations, le cqo a un rôle clé dans la transformation culturelle. Les équipes opérationnelles doivent comprendre pourquoi certaines informations sont désormais critiques, pourquoi la matiere durabilite influence les priorités industrielles, et comment leurs décisions quotidiennes se traduisent dans le reporting.

Le Chief Quality Officer peut agir sur plusieurs leviers :

• former les équipes à la logique esrs entreprises, en expliquant le lien entre qualité, durabilite et performance globale ;
• intégrer les objectifs esg et les exigences de la directive dans les revues de performance et les routines qualité ;
• valoriser les initiatives qui réduisent à la fois les non qualités, les impacts environnement et les risques sociaux ;
• faire remonter du terrain les signaux faibles liés aux impacts risques, pour enrichir l’analyse materialite et ajuster les priorités.

En occupant ce rôle d’architecte et de facilitateur, le Chief Quality Officer contribue à faire des normes esrs non pas une contrainte supplémentaire, mais un cadre structurant pour une performance qualité élargie, crédible et durable.